Mark Twain sa “du kan inte lita på dina ögon när din fantasi är ur fokus”. De flesta företag och organisationer kväver kreativiteten med excelark. Så tar du dig ur fällan och skapar insikter.
Den 15:e augusti 1949 sprang Wagner Dodge för sitt liv uppför en brant sluttning i Mann Gulch, en djup dalgång som mynnar i Missourifloden i USA. Bakom närmade sig en tsunami av eld som färdades 200 meter per minut.
Dodge var en så kallad smoke jumper, en brandman som släpptes med fallskärm för att bekämpa skogsbränder. Tillsammans med fjorton andra smoke jumpers hade han hamnat i en dödsfälla när vinden och elden krockat med varandra och vänt.
De slängde sin utrustning i panik för att minska vikten men det var som att föröka fly liemannen själv. Det tog bara elva minuter innan elden slukade de långsammaste.
När allt var över var bara tre brandmän kvar i livet.
“trodde han blivit knäpp”
Wagner Dodge var en av dem, och det intressanta med den här historien är inte den tragedi som drabbade dessa människor, utan den akuta insikt, den desperata kreativitet som räddade livet på Dodge.
Med elden 180 meter bakom, och klipporna som skulle sätta honom i säkerhet för långt upp, var hoppet i stort sett ute. Då slog det honom att den enda chans som fanns kvar var att ta bort eldens bränsle. Han stannade, fuktade en trasa, knöt den runt ansiktet och tände eld på gräset bakom. Han dök sedan ner i askan och överlevde när skogsbranden passerade runtom honom.
Ingen av de övriga brandmännen hade kommit på den lösningen. De två andra överlevande har efteråt sagt att de “trodde han blivit knäpp”.
Berättelsen kommer från psykologen Gary Kleins färska bok “Seeing what others don’t. The remarkable ways we gain insights”. Det är ett exempel på vad han kallar kreativ desperation, den typ av insikt som är resultatet av ett problem man är fast i, som man måste lösa.
Wagner Dodge hade de egenskaper som behövs för kreativitet och problemlösning (läs vilka senare i artikeln), men det krävs mer än så för att skapa insikter. Framförallt för stora organisationer och företag som i de flesta fall (enligt Klein) omedvetet strukturerar bort möjligheten till nya insikter.
Företag och organisationer gör detta genom att fokusera på att minimera misstag. De värderar förutsägbarhet, perfektion och tycker illa om överraskingar. Det är förståeligt för överraskningar kan ställa till stora problem (framförallt för sjukhus, kärnkraftverk och liknande) men de flesta företag faller i en fälla.
“Du har läst böcker om innovation och brainstorming. Du är laddad”
Föreställ dig att du som chef ska driva ett relativt komplext projekt. Du vill att ditt team ska vara kreativa och komma med idéer. Du säger det till dem. Du har läst böcker om innovation och brainstorming. Du är laddad.
Men du vill också bli klar i tid och inom budgetens ramar. Du vill inte ha en plan med ett ”och så händer miraklet”-steg i mitten.
Därför planerar du noggrant alla steg som ska ta dig från start till mål.
Och, ditt projekt kommer bara bli godkänt om det går att skriva in i mjukvaran som ska mäta det. Du allokerar pengar till respektive steg och tillsätter ansvariga personer från ditt team.
Så, nu kan du slappna av. Din plan kommer att rulla på. Störs planen av något ser du snabbt vad som sker och kan flytta resurser så att du inte förlorar tid.
När en medarbetare kommer med en idé som krockar med din plan, ser du till att avfärda den snabbt.
“Det är lättare att leda genom att minimera misstag än att försöka uppmuntra insikter”
Nu tillbringar du det mesta av din tid med att övervaka och justera din plan. Du tänker inte på insikter. Det är lättare att leda genom att minimera misstag än att försöka uppmuntra insikter.
För när du arbetar i ett stort företag kan du visualisera potentiella misstag och de effekter de kan ha på din karriär och ditt rykte. Det är betydligt svårare att visualisera vilka insikter du eller ditt team kan få om du lättar på antalet remissrundor och kontrollinstanser. Om du helt enkelt lättar foten från bromsen lite grann.
Men det är svårt, för det finns ett skäl till att det kallas organisationer, det finns ett behov av struktur och organisation för att allting över huvud taget ska fungera.
När misstag väl sker vill de flesta gärna införa processer som ska förhindra framtida misstag.
När CIA hade fel om Saddam Husseins massförstörelsevapen införde de mer rigida kontroller. De införde vad de kallar Tradecraft, en uppsätting regler och kontroller att följa. I vissa fall fick nya analytiker höra att de var okej om de missade nåt så länge de inte bröt mot Tradecraft.
De instiftade en enhet som ser till att reglerna följs. Fokus flyttades från att göra upptäckter till att minimera misstag. En erfaren analytiker berättade för Gary Klein att alla hans framgångar inom CIA hade varit omöjliga om de inte bröt mot Tradecraft.
“Som om ett postkontor hade som mål att endast ett av 300 000 brev fick levereras till fel adress”
Mellan 1987 och 2005 instiftade 58 av de 200 största företagen på Fortunes lista en metod som kallades Six Sigma. Målet med metoden var att minimera antalet fel till i stort sett noll, som om ett postkontor hade som mål att endast ett av 300 000 brev fick levereras till fel adress.
Till en början gav Six Sigma bra resultat men 2006 hade nästan samtliga företag tappat gentemot S&P 500 sedan dess. För mycket energi gick åt att minimera misstag, för lite gick till nya idéer.
Uppfinnaren av Post it-lapparna, en av företaget 3M:s största produkter, konstaterade att hans arbete aldrig hade uppstått om de då arbetat efter Six Sigma (3M var ett av företagen som införde metoden).
Företag och organisationer vill undvika misstag och vill därför inte göra felaktiga påståenden. Men –ironiskt nog – i sin ovilja att komma med påståenden missar de ofta tidiga varningssignaler och möjligheten att förhindra problem.
Rädslan för att begå misstag ökar riskan att begå misstag.De blockerar avvikande insikter om vad som egentligen händer i en viss situation.
I många stora tragedier, såsom finanskriser, bostadsbubblor och 9/11, fanns flera personer som tidigt varnade för vad som komma skulle, men det var ingen som lyssnade på dem.
“En början är sluta att bygga för mycket av verksamheten på kontrollinstanser, dokumentering, checklistor och procedurer”
Hur ska företagen behålla rätt mängd kontroll samtidigt som de skapar en miljö som odlar insikter?
Det är inte enkelt, menar Gary Klein. Det finns ett skäl till att det ser ut som det gör. Men en början är sluta att bygga för mycket av verksamheten på saker som antal kontrollinstanser, dokumentering, checklistor och procedurer och bara behålla de mest nödvändiga. För tunga processer som dessa passiviserar människor.
Enligt Klein är det viktigt att försöka strukturera bort felaktiga allmänna uppfattningar, för lite erfarenhet, passivitet och cementerade tankesätt. Motsatsen till dessa är vad som skapar insikter, det vill säga en lekfull, utforskande och nyfiken mentalitet.
Den mentalitet som räddade brandmannen Wagner Dodge från att dö i skogsbranden.
Gör till exempel som Kurt Swogger. När han blev chef på en problemtyngd division av Dow Chemical utnämnde han sig själv till insiktsambassadör. Han började med att intervjua (och spela in samtalen) forskarna, marknadsförarna och ekonomerna.
– Medarbetarna har svaret. De vet bara inte om det, berättar han för Gary Klein.
Genombrottet kom när kemisterna berättade för honom om en ny katalys de utvecklat men som de inte visste vad de skulle göra av. Det visste Swagger. Han var ingenjör och dessutom en före detta kund. Det gjorde att han kunde se hur katalysen skulle hjälpa vissa kunder.
De kallade den nya produkten för Six Days på grund av hur snabbt den erbjöd en lösning jämfört med det halvår eller mer som företag tidigare behövt vänta på liknande lösningar.
Ett annat bra exempel är Jim Donald. När han 2012 blev ny vd på rikstäckande hotellkedjan Extended Stay America var oron på företaget påtaglig. Under finanskrisen hade det återvänt från ruinens brant. I stället för att friskt våga höll alla krampartat fast vid det lilla de hade kvar.
– De stod och väntade på att bli tillsagda vad de skulle göra. De vågade inte fatta några egna beslut, minns Jim Donald i en intervju med The Wall Street Journal.
“Jim Donald tryckte upp 9 000 “Du slipper ut ur fängelset”-kort och började dela ut dem till sina anställda”
Han kom att tänka på sällskapsspelet Monopol. Framför allt kom han att tänka på “Du slipper ut ur fängelset”-kortet.
I brädspelet var frikortet en trygghet som hade en psykologisk effekt på spelarna och fick dem att våga mer och ta större risker.
Jim Donald tryckte upp 9 000 “Du slipper ut ur fängelset”-kort och började dela ut dem till sina anställda. Inte som ett inspirationskort utan som ett faktiskt frikort.
De som löste in sitt kort fick lov att göra något galet utan att riskera en utskällning av chefen.
Vad som till en början lät som en ploj blev efter ett tag en del av kulturen. Atmosfären förändrade sig och successivt löstes ängslan upp.
Med frikorten fick de anställda en chans att ta en risk, misslyckas, och komma undan med det.
Plötsligt började korten trilla in. De anställda började ta egna initiativ. En ringde upp ett filmbolag som skulle spela in en film i närområdet. Samtalet resulterade i en bokning på 250 000 dollar.
Jim Donald förstod att det enda sättet för företaget att växa ut ur krisen var genom att tillåta snedsteg. Med sina frikort lärde sig medarbetarna nya, finurliga sätt att arbeta. De lärde sig vad som krävdes för att lyckas, och genom sina misslyckanden lärde de sig vilka fällor de skulle undvika för att nå hela vägen fram.
Och så lärde de sig den viktigaste läxan av alla: Om du lyckas med allt du gör, så gör du antagligen fel.
(Avslutningen om Jim Donald är skriven av Jimmy Håkansson)
“Det största hindret för kunskap är inte ignorans, det är illusionen av kunskap”
Daniel Boorstin, amerikansk historiker
Det måste inte vara platt
Otto Granberg, forskare och konsult inom lednings- och organisationsfrågor menar att många har uppfattningen att det är strukturen som styr företaget, som skapar förutsättningen för insikt och kreativitet, vilket inte är sant.
I själva verket kan ett företag med hierarkisk struktur styras med stort medarbetarinflytande, och en platt organisation kan vara hierarkisk. Som exempel nämner han Försvarsmakten, en organisation med extremt tydliga formella befattningar och på papperet hierarkiska beslutskedjor.
– Men som arbetsplats är Försvarsmakten inte alltid utpräglat hierarkisk. Den är snarare uppgiftsfokuserad. På ett uppdrag i Afghanistan kan en trupp stöta på många sorters problem och vid varje uppgift är det den person i truppen som har störst kompetens som tillfälligt leder arbetet.
– Däremellan återgår ledarskapet till den formelle ledaren. Att där ha en formell ledare som bara står och skriker ut order löser inga problem, säger han.
+
Så uppstår insikter
enligt psykologen och forskaren Gary Klein.
Motsägelser
Vi letar efter – eller snubblar över – en motsägelse i hur vi idag tror att någonting förhåller sig.
Koppling och slump
Vi kopplar ihop kunskap vi har (ofta genom erfarenhet) med ny kunskap från en helt ny källa. Antingen genom nyfikenhet och aktivt letande, eller genom en slump.
Kreativ desperation
Vi står inför ett komplext problem som måste lösas. Vi tvingas tänka om och tänka nytt.
